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关于薪酬设计方案范文十篇

时间:2022-08-02 作者:迷迷 来源:51区未解之谜网 手机阅读

关于薪酬设计方案范文十篇

  为了确保事情或工作能无误进行,时常需要预先开展方案准备工作,方案具有可操作性和可行性的特点。那么大家知道方案怎么写才规范吗?下面是小编整理的薪酬设计方案10篇,欢迎大家分享。

关于薪酬设计方案范文十篇

薪酬设计方案 篇1

  薪酬基赐标准设定

  员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一、达到岗位任职要求;第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求,怎样评价完成具体工作的成绩,需要公司人力资源部门完成编订职位说明书,任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

  人力资源部门首先需要分解公司经营活动,确定相应的工作岗位,并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书,人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工,新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起,是确定岗位固定薪酬的基础。

  同时,为了评价完成具体工作的状况,人力资源部门需要建立员工绩效考评体系,包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现,确定其为公司业绩做出的贡献,进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求,也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

  薪酬结构和薪酬设计

  基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

  固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

  内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献,一般来说,人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:1)岗位对知识技能的要求2)岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一,就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

  其次,公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题,即薪酬是否具有市场竞争力。一方面,公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面,人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况,以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

  但是,由于岗位价值评估不可能完全准确,企业往往引入业绩薪酬制度,目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

  除此之外,公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

  福利是薪酬体系的必要补充,能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说,大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率,人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

  员工发展和薪酬提升

  合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

  我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类,不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展,将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来,从而实现最大的激励效果。

  同时,人力资源部门需要主动实施培训计划,给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升,这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质,激发员工积极性,是一条重要的辅助性管理措施。

  另一方面,公司应提供公平上岗的机会,使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗,推行轮岗,定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗,员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位,当竞聘不上的时候,薪酬比别人拿得少,也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的,而应是定期的,这样就给了每个员工均等的机会,也鼓励每个员工奋发向上。显然,这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

  薪酬设计的要点,在于“对内具有公平性,对外具有竞争力。”

  建立一套“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系,是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

  不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬,它既包括工资、奖金等现金性收入,也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题,奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

  要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:

  第一步:职位分析

  正如在本刊上一期所提到的,职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

  第二步:职位评价

  职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。

  职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的,是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上,比较流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

  科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。

  大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距,即企业内的职位等级正逐渐减少,而工资级差变得更大。

  第三步:薪酬调查

  薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时,往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起,但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

  薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

  只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上,经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

  影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。

  同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

  在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P,意思是说,假如有100家公司参与薪酬调查的话,薪酬水平按照由低到高排名,它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司,需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的,降薪几乎不可能,一旦企业的市场前景不妙,将会使企业的留人措施变得困难。

  第五步:薪酬结构设计

  报酬观反映了企业的分配哲学,即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”,把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

  许多跨国公司在确定人员工资时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。

  职位工资由职位等级决定,它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间,而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如,在某一职位等级中,上限可以高于中点20%,下限可以低于中点20%.

  相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致他们对公司的贡献并不相同,因此技能工资有差异。所以,同一等级内的任职者,基本工资未必相同。如上所述,在同一职位等级内,根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间,就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

  绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

  综合起来说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。

  不论工资结构设计得怎样完美,一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏,比如对前者加大提薪比例,而对后者则少调甚至不调等等。

  第六步:薪酬体系的实施和修正

  在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前,大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是,为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。

  在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式,充分介绍公司的薪酬制定依据。

  为保证薪酬制度的适用性,规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

  依照上述步骤和原则设计基本工资体系,虽然显得有些麻烦,但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高,但如果缺少合理的分配制度,将会适得其反。

薪酬设计方案 篇2

  传统薪酬设计的原则有:公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等,总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用,薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售人员的薪酬制度时,要分情况决定:

  1、基本工资的设计

  业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式,采取个人激励,考核周期为季度考核。项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制,采取集体激励,以项目为周期的考核。

  2、奖金的设计

  奖金的设计可以通过以下步骤来完成:

  (1)从公司利润中,拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的盈利状况不一样,因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们表明,公司的经营是有周期性的,他们个人得到的奖金额度也要随之变化。

  (2)员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工(即有资格参加该激励计划的所有员工)工资总额的比例。

  (3)根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。

  (4)根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。

  (5)每个经理私下给员工签发奖金支票。

  3、可变薪酬设计

  可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式,同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致,采用可变薪酬设计需要做到两点:

  (1)使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。

  (2)使薪酬至少部分反映组织业绩。

  但是随着时代的发展,现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出,当物质刺激达到一定程度的时候,人的满足感是会逐渐递减的,企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱,所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工,因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味,但即使如此,如果能与业绩的联系程度比较好,也能起到激励作用。

  4、按实际表现来支付薪酬

  按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的,支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因。如何使薪酬更公平,许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学,充分考虑企业部门之间特殊性。不少企业采用了360度绩效考核办法,上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。

  一个销售团队的组织结构的设计,往往与员工薪酬结构、绩效目标的变化相一致。工资奖金的变化,应为公司战略和新的管理模式服务,尤其对销售团队的一线战斗力而言,他们的薪酬直接关系到他们为团队工作的信心和成效。

薪酬设计方案 篇3

  第一章 总则

  第一条 适用范围

  本方案适用于中信华南(集团)东莞公司(以下简称公司)本部在岗在编人员。

  第二条 目的

  制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩,使薪酬能够起到良好的激励作用。

  第三条 原则

  遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

  第四条 依据

  薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。

  第五条 总体水平

  公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

  第二章 薪酬体系

  第六条 公司员工分成3个职系,分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系,薪酬体系分别采取二种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与月度绩效相关的`岗级工资制。

  第七条 享受年薪制的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

  第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

  第三章 薪酬结构

  第十条

  公司员工收入包括以下几个组成部分:

  (一) 固定工资包括:基本工资,岗级工资,工龄工资,学历、职称、执业资格津贴;

  (二) 浮动工资,包括绩效工资、年底奖金;

  (三) 附加工资,包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。

  第十一条 固定工资

  (一) 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

  其中,资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴,这部分津贴按公司相关文件规定执行。

  (二) 基本工资:每月800元,是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

  (三) 工龄工资:体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献,在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年,中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。

  (四) 岗级工资:按照岗位评价的结果确定,体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

  第十二条 浮动工资

  (一) 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

  (二) 绩效工资与月度的考核结果挂钩,体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

  (三) 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩,是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

  第十三条 附加工资

  (一) 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴

  (二) 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

  (三) 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

  (四) 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

  第四章 岗级工资

  第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础,从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上,以评估的结果作为分配依据,根据工作分析与职位评价确定薪点,同时采取一岗多薪,按技能分档的方式确定工资岗级。

  第十五条 岗级工资的用途

  岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础,作为以下项目的计算基数:

  (一) 绩效工资的计算基数;

  (二) 年底奖金的计算基数;

  (三) 加班费的计算基数;

  (四) 事病假工资计算基数;

  (五) 外派受训人员工资计算基数;

  (六) 其他基数。

  第十六条 确定岗级工资的原则

  (一) 以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;

  (二) 以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相结合;

  (三) 针对不同的职系设置晋级通道,鼓励不同专业人员专精所长;

  (四) 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平,实现平稳过渡。

  第十七条 工资岗级的确定

  (一) 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》,把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果,在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级;600分以上每隔40分为一级。

  (二) 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。

  (三) 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位,以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。

  第十八条 岗级工资的计算方法

  (一) 岗级工资 = 点值 × 工资薪点

  (二) 工资薪点:取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。

  (三) 点值:点值需要根据工资的整体工资水平来确定,而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

  第五章 年薪制度

  第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与考核办法》。

  第六章 岗级工资制

  第二十条 岗级工资制的工资结构

  中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注:中层包括经理(主任)、副经理(副主任)、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪

  其中,固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴(即学历、职称、执业资格津贴)

  绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关,反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下:

  月度绩效工资 =(基本工资+岗级工资)×月度考核系数×部门考核系数 注:部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数

  第二十一条 年底奖金的确定

  (一)中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到,其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算:

  年终效益奖 = 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数

  其中,月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴

  职务调节系数为0.6-1;

  公司考核系数,按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计

  算得出。特别的,当净利润指标小于目标值时,公司总考核系数为零。

  (二)中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

  第七章 工资调整

  第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

  第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值,调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

  第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

  (一) 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者,以及连续三年考核结果为“良”或以上者,工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级,对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

  (二) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动,则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

  第二十五条 工资岗级调整过程中,若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距,则该级差保留,在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

  第二十六条 工资岗级调整过程中,若目前岗级已经达到相应岗位最高档次,则工资岗级不再变动。

  第八章 工资特区

  第二十七条 设立工资特区的目的

  设立工资特区,使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜,目的是为激励和吸引优秀人才,使企业与外部人才市场接轨,提高企业对关键人才的吸引力,增强公司在人才市场上的竞争力。

  第二十八条 设立工资特区的原则

  (一) 谈判原则:特区工资以市场价格为基础,由双方谈判确定;

  (二) 保密原则:为保障特区员工的顺利工作,对工资特区的人员及其工资严格保密,员工之间禁止相互打探;

  (三) 限额原则:特区人员数目实行动态管理,依据企业经济效益水平及发展情况限制总数,宁缺毋滥。

  第二十九条 工资特区人才的选拔

  特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

  第三十条 工资特区人才的淘汰

  针对工资特区内的人才,年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区:

  (一) 考核总分低于预定标准;

  (二) 人才供求关系变化,不再是市场稀缺人才。

  第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

薪酬设计方案 篇4

  一、薪酬概念

  薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。

  计划设计本公司薪酬包括以下内容:

  月薪制:

  1、基本薪酬:基本薪资等同于地区公布最低工资标准,北京地区20xx年标准为930元/月/人。

  2、岗位薪酬:岗位工资、岗位津贴(补助)

  3、绩效薪酬:绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%,试用期不享受绩效奖金。

  4、加班工资:根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。

  5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金):业务销售类岗位(B),根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入,管理类(A)岗位无此工资。

  6、福利性薪酬:城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险

  7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项,将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。

  年薪制:

  1、基本薪酬:将根据既定年薪总额的70%,分为12个月逐月发放,入、离职当月不满当月实际工作日的,将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。

  2、岗位津贴(补助):根据岗位级别确定通讯、交通补助,在既定年薪范围外计提,包干制,全年总额不超过年薪总额的5%。

  3、绩效薪酬:年薪总额20%,按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬,入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期),将按照比例计提发放。

  4、目标责任年金:完成年度工作目标全额发放,未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减,完全没有完成目标可能,将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%

  5、福利性薪酬:城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金

  6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。

  二、岗位类型和薪级

  1、岗位类型分为:

  A管理类岗位,从事该岗位的员工为管理类员工;

  B业务销售类岗位,从事该岗位的员工即为业务销售类员工

  C生产类岗位,从事该岗位的员工即为生产类员工

  D技术类岗位,主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位,从事该岗位员工即为技术类员工

  岗位薪等分为:四个层次16个级差,其中13级以上核心层按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算

  四个层次:

  基础层(初级员工):1级至3级

  骨干层(骨干员工和基层管理):4级至8级

  中坚层(中层管理):9级至12级

  核心层(高管):13级至16级

  2、岗位薪级架构表(详见附件1)

  3、月薪薪酬计算公式

  (基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资

  (基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资

  应发税前工资-(应发税前工资-20xx)×相应税率=实发薪资

  4、年薪薪酬

  月度发放计算方式:

  全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资

  月度税前工资-(月度税前工资-20xx)×相应税率=月度实发

  年度结算

  既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资

  既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金

  税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算薪酬。

  三、薪酬晋升与下调

  1、根据面试情况确定入职薪级;

  2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况,根据公司制度既定制度,开展薪酬的晋级与下调制度。

  3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时,应启动薪资(浮动)调整措施。

  4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%,硬启动薪资结构调整措施。

  四、薪酬管理

  1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;

  2、公司岗位薪酬实行密薪制,但根据工作需要,直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。

  3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施,由总经理审批后,交财务部门实施发放。

  4、对于临时性劳务岗位,如锅炉工、绿化工等季节工,可以参照薪级体系,实行周薪制。

  5、同类型工作岗位中,上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位,其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%,同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。

  6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算,绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。

  五、员工福利

  1、福利内容分类

  A、现金福利:如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金

  B、其他福利:补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等

  2、福利费用

  全年员工福利费用按照人工成本7%

薪酬设计方案 篇5

  一、销售薪酬方案预警的15项指标:

  你公司没能达到收入或利润目标。

  你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

  超过30%的销售人员未能完成收入目标。

  你的销售成本高于净销售收入的20%。

  销售漏斗中的潜在客户不足,新业务不足。

  你的销售团队未完成多年合同目标。

  市场情况出现波动时,你公司销售人员的年度离职率超过20%。

  你的王牌销售人员已经离开了公司。

  薪酬调查显示,你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

  你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

  你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

  你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。

  多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。

  销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。

  你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

  二、最佳销售薪酬方案的标准:

  成功的销售管理者知道,最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着,如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额,那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时,就应当给予其最丰厚的奖励。相反地,如果公司的优先目标是盈利能力,那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利,那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。

  三、三种销售薪酬方案的利弊

  销售薪酬方案可以变化出上百种花样,但通常都能归为三大类:纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

  方案1:纯薪金型

  销售人员获得固定金额的货币薪酬,不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系,就不存在薪酬波动的风险。

  优点如下:

  在市场低迷时给予销售人员支持

  公司可以准确地预测每年的成本

  鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力

  易于管理

  避免在收入方面产生分歧

  支持销售人员完成报告和其他非销售活动

  促进团队合作

  为销售人员提供可预测的收入

  缺点如下:

  难以招聘和留住销售明星

  销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平

  工作成果最少的销售人员受益

  超出预期的额外收入可能较少

  方案2:纯佣金型

  销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。

  优点如下:

  最大限度地提高销售收入,促进销售活动

  薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致,与绩效挂钩

  能吸引最激进的销售人员

  可能产生超出预期的额外收入(销售人员会更努力地促成销售)

  缺点如下:

  销售人员提供的售后支持较少,客户服务较弱

  销售人员可能会催促客户定夺

  市场低迷时离职率较高,销售人员的忠诚度较低

  进行报告和非销售活动时合作性较差

  方案3:组合型方案

  销售人员除固定薪金外,还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。

  优点如下:

  比纯佣金型方案更容易吸引销售人员

  可能鼓励众人的工作效率

  在市场低迷时保护销售人员

  与纯佣金型方案相比,销售人员更愿意履行报告和行政职责

  缺点如下:

  管理的难度比纯薪金型更高

  增加了企业用于支付薪酬的固定成本

  可能会向销售人员传达不一致的信息

  成功企业使用组合型方案

  尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点,销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案(又被称作“混合型方案”)。因此,他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过,对于销售经理来说,更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。

  根据以往的经验,最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中,至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金,而非固定薪酬或基本工资。

  四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素

  1. 为所有销售人员分配收入目标

  只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时,你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整,那么应当在上一年业绩的基础上,根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度,也要确保其实际可行性,否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时,应了解销售人员的意见,但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素,包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润,其收入潜力和销售人员的服务年限。

  2. 取消薪酬上限

  尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦,但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限,就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。

  3. 冻结基本工资

  因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬,而不是因为每天上班而领取固定工资,所以我建议你停止上调基本工资。

  4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案

  对特定的销售人员区别对待,实施特殊的薪酬方案,这会在团队内形成混乱和引发怨恨。

  5. 保证部分激励薪酬

  招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时,应当保证他们获得部分的激励薪酬,但不应超过6 个月。

  6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准

  薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%(100% 最好)与客观、可衡量的业绩挂钩。

  基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则,会有人指责你偏心,从而导致团队士气低下。

  7. 完成季度配额后应支付季度奖金

  为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果,在每月的佣金之外,还应为达到季度配额给予他们季度奖金。

  8. 采用累进制计算给销售人员的佣金

  以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式,佣金比例从1%一直上升到11%:销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%;下一个20 万的佣金比例为2%;下一个20 万的佣金比例为3%;下一个20 万的佣金比例为4%;下一个20 万的佣金比例为5%;下一个40 万的佣金比例为7%;下一个40 万的佣金比例为9%;超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。

  如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资,你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛,即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子,多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金,你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下,你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛,让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。

  9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务

  如果可行的话,对新业务的激励力度要高于重复性业务(因为前者需要更多时间和更高级的技能)。

  10. 按时支付薪酬

  在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样,在他们完成季度收入目标后,应在季度结束时立即支付季度奖金。

  11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬

  尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行(高质量的)销售拜访,但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样,作为管理者,你希望鼓励团队合作,但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬,而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点,但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。

  12. 简化你的薪酬方案

  将其限制在三到五个元素之内,让销售人员能够保持专心。

  13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案

  让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案,以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。

  14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享

  管理文档会说明方案,定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户),并探讨与下列内容相关的政策和程序:资格( 符合资格的人选与条件) ;薪酬和分割佣金的公式;解决争议的方式和最终裁决的人选; 销售人员离职时佣金如何处理;薪酬方案是否可停止执行或变更;执行或变更的条件;销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬;如果客户未能为产品或服务付款,销售人员的佣金是否会受到影响。

  销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此,你应当明确说明公司的政策,这样对公司各方都好。

  15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能

  尽管你可能希望永远不必这么做,你的薪酬方案中还是应当加入一份声明,表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。

  能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因,你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案,让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波,与客户接洽。

薪酬设计方案 篇6

  待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。

  基本工资

  大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式,专职教师基本工资1500元/月。

  岗位津贴

  300元/月

  课时工资

  试用期教师为30元/次(二小时为一次)

  转正教师的课时工资通过评级后按级别定。

  转正不足一年的教师为新老师,初始课时为60元/课时,评级时级别最多升两级。

  实发课时=基本课时X班级实际人数/班级标准人数

  (班级标准人数为满班人数的80%)

  全勤奖

  100元/月

  (当月满勤可发、迟到或请假均不发)。

  加班费

  40元/半天,80元/天

  加班具体时长根据工作需要而定,少于5个小时为半天,超过5个小时按一天算(由校长审核批准方能计算),如属于布置的任务没有完成者不算加班。

  补贴

  通讯费补贴:50元/月

  车补:30元/月

  餐补:10元/天。

  周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的,也享受10元/天的误餐补助。

  绩效奖金

  绩效奖金包括:学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+新生源拓展奖励+优质服务奖励+年度奖励

  巩固率奖:

  每期培训的最低基本续班率,

  75%以上的班级有续班奖金;

  50%—74%不奖不罚;

  带班巩固率50%以下的老师,给予一个培训周期的观察期,连续两个培训周期巩固率低于50%的老师,学校有权将其辞退或转岗。

  续班奖每期发一次。

  学生巩固率奖励如下表:(G是巩固率的第一个字母)

  学生参加比赛获奖:

  凡教师辅导学生,

  在国家级竞赛中获奖,奖励300-200元/人;

  在省级竞赛中获奖,奖励200-150元/人;

  在市级竞赛中获奖,奖励150-100元/人;

  其他单项奖:根据学校的具体情况另行设立单项奖。

  教学优质课奖:

  凡在学校组织的教师教学竞赛中

  获得一等奖的,奖励200元(或等值物品);

  获得二等奖的,奖励150元(或等值物品);

  获得三等奖的,奖励100元(或等值物品)。

  新生源拓展奖励:

  A:免费体验课:

  班级正式开课时,如果报名人数(或收入)达到相应标准,对授课教师奖励100元,超过标准人数后的人数,对授课教师给予奖励,并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。

  B:新生招生

  新生招生为两个含义,一是在自己班级中招来新生插班,二是通过各种方式招来新生进新班或插班,凡新报名学生(学校安排插班不除外)按10元/人给予教师奖励。

  优质服务奖:

  主要考核指标:电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈

  评价系数

培训机构薪酬设计方案

  (1)电话教学

  电话教学作为一项教学常规,每学期每生至少进行一次电话教学。

  须认真填写电话教学单,每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单,取消当月电话补贴。

  电话教学时,每生每次时间不低于4分钟。

  电话教学单须如实填写,学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象,取消当月电话补贴,当月电话教学成绩记零,学期德育考核成绩记零,并给予记过处分。

  教师每月发放电话教学费用20元/班。

  电话教学考核标准与分值

  (2)学期展示课

  每学期至少开一次展示课。

  在班级授课进度到达第8周/16周时,教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容,同时将计划上交给学校。

  教师如有在规定的班级未开展学期展示课,该班的巩固奖减半,且该教师此项目的成绩计零。

  (3)学生评价

  学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写,上交学校盖章检查。

  (4)周教学计划

  周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。

  如果未填写周教学计划表,扣除教师奖金5元/次。

  (5)问卷反馈

  学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》,收集反馈意见,便于更好地开展工作。

  学校将针对反馈意见,对教师的相关工作进行评价。

  优质服务奖考核细则

  优质服务奖每学期发放一次,电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。

  优质服务奖设立

  特等奖1名,奖励1200元;

  一等奖5名,奖励800元;

  优秀奖8名,奖励500元。

  凡受到重大社会正当理由投诉者,取消参评资格。

  优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。

薪酬设计方案 篇7

  随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立,国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施,到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案,希望你能更加了解薪酬制度。

  薪酬,是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一,也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当,在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化,甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此,国有企业在设计薪酬体系时,必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

  1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

  1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

  在国有企业中,行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响,而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金,而级别评定只与学历、职称有关,导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

  1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

  国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密,从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性,不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

  1.3薪酬水平偏低

  我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后,基本没做过大的调整,更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度,造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时,由于我国长期实行“低工资、高就业”政策,只注重保障功能,忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活,企业承担多种福利保障责任,形成了“企业办社会”的局面

  1.4薪酬体系不完善

  现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核,而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制,即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

  2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

  2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

  传统薪酬设计一般表现为职位越高,获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上,就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小,企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下,人事大权实际上被职位高的领导者所独揽,导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端,不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动,不利于企业与人才的双向互动。

  2.2传统的薪酬激励导向不清

  目前,国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是,这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要,如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

  2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

  国有企业对薪酬没有分配的自主权,没有成为分配的主体,职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制,企业不能按照劳动力市场的工资指导价格,自主决定企业员工的工资水平,不能充分调动广大员工的工作积极性,严重制约着企业的可持续发展。

  3、国有企业薪酬设计的改革

  3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

  劳动力市场价格,是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况,按市场经济规律的要求,把工资纳人市场经济范畴管理,以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准,建立企业岗位职务基本工资标准,最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性,促进职工不断提高自身素质和技能,引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才,又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资,既降低了企业人工成本,又可以提高企业经济效益。其次,岗位工资的级差要实行不等额递进制,因为越高层次岗位的晋升条件越难,且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少,其骨干作用越来越明显。

  3.2进行岗位分析,建立岗位级别体系

  首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程,确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证,企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义,对每一个环节中的每一个岗位定义,以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次,在准确表述岗位的基础上,评估岗位的相对价值,形成岗位级别体系。通过岗位分析,公司内部的各个岗位被客观的确定下来,每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

  3.3实行科学的绩效工资

  以绩效考核为基础的绩效工资,理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则,又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理,以工作绩效为主要依据,将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬,按一岗一薪、同工同酬的原则,工作成果不同,薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同,则通过给予不同奖励的办法,实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题,首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来,发展以团队业绩为基础的工资体系,鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享,推动企业业绩的快速提升;最后,绩效工资体系应体现人才开发的理念,与晋升、培训等个人发展计划相互作用,推动员工素质的提高

  3.4完善绩效考核体系

  薪酬制度的改革,就是通过提高薪酬标准的同时,建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时,要讲求操作的规范性和科学性。首先,进行薪酬调查,取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价,对岗位劳动四要素作比较系统的分析,严格实行全面考核,主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力,以正确区分劳动差别;最后,综合以上的情况,对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策,决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

  3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

  所谓职位工资制,是首先对职位本身的价值做出客观的评价,然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先,进行工作分析,它是薪酬管理的基础;其次,进行职位评价,职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具,旨在解决企业内部公平性问题;最后,建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构,其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

  3.6推行股权激励机制

  通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制,解决国有企业所有者缺位的问题,使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题,真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制,从而确保国有资产保值增值。

  3.7多样的福利待遇

  福利在降低劳动成本,提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多,好的福利能增强企业凝聚力,提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时,可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由,不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

  如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿,也是对未来工作报酬的预期,它代表着员工自身的价值,企业对员工工作的认同,甚至还代表员工个人的能力,因此,企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制,发挥薪酬的最佳激励效果,以造就一支高效、稳定的员工队伍,从而实现国有企业的可持续发展。

薪酬设计方案 篇8

  一、设计原则

  1、外部公平性原则:同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应;

  2、内部公平性原则:体现同工同酬,体现不同责任和不同水平的薪资差别;

  3、激励原则:体现不同职位的不同价值,体现不同职系员工的职业发展的方向,激励员工奋发向上;

  4、体现人才价值原则:让员工看到发展前景,留得住真正的人才。

  5、着重解决以下几个问题:

  (1)工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在,员工的工资在聘任时基本确认,除非是员工的职务得到提升,否则将一直停留在最初的工资水平,薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

  (2)工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩,造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

  (3)工资与岗位不相关问题。岗位变动,薪酬随之变动。

  (4)调整工资有法可依,有章可循,减少随意性。

  二、薪酬结构

  员工薪酬由三部分组成:岗位工资、绩效工资、附加工资,即:

  员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

  对于销售类员工来说,业务提成取代上述工资构成中绩效工资,即:

  销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

  三、岗位工资

  本薪酬体系方案的基础是岗位工资,它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价,把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次,并进一步细分为十等,根据业务类型将公司所有的岗位分为:管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

薪酬设计方案 篇9

  一、薪酬结构

  (1)基本工资。薪酬等级建议分三个:研发经理(首席研发人员)、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准,年度组织专家对研发人员进行评价打分,依据打分结果归入相应薪酬等级。

  (2)年功工资。执行统一年功工资标准,随企业调整而调整。

  (3)绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性,研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来,因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据,按照完成情况进行考核,并依据考核结果兑现。

  (4)项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后,依据完成情况给予的一次性奖励。

  (5)其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

  在职业生涯通道设计上,设置技术系列提升通道,使优秀的研发人员,一旦成为首席研发人员,不必经过职务提升,同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样,可以引导研发人员关注研发课题本身,而不是一味地想转向管理系列;研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高,可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工,个性较强,可实施弹性福利计划,让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议:教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

  选择弹性福利,一方面与传统发放现金奖励相比,可降低企业各项保险等费用,另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

  二、薪酬水平及固浮比

  1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高,薪酬等级越高倾斜度越大,体现高激励导向。

  2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元,薪酬跨度很大,在设计薪酬体系时,引入了宽带薪酬的概念,故只分了3个薪酬等级,并设计了较宽的薪酬带宽,薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大,使得越高等级的人员,其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时,通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。

  3.研发人员薪酬结构。

  (1)研发经理(首席研发人员)。采用4∶6的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

  (2)资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

  (3)初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

  三、结束语

  研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性,引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向,但同时必然有考核,在建立研发人员的薪酬激励机制后,也要加强对研发人员的考核,并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告,限期改进;对于不称职的一定要淘汰出研发队伍,这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队,更好地促进企业经营目标的实现。

薪酬设计方案 篇10

  一、企业薪酬福利待遇的评估要素

  1.体现内部公平

  企业薪酬福利要体现出相对公平,即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等,不这样一刀切的公平,根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小,来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时,不能只进行同事间薪资的衡量比较,还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小,以及岗位职责和作业环境。

  2.参考外部竞争性

  评估企业的外部竞争性的高低,不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对,要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的情况,这样决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位,工作相对轻松,但由于符合条件的人才较少,企业要想招到合适的员工,也必须提高薪酬福利水平。在这一点上,外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。

  二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

  1.强化企业和员工的目标一致性

  在大多数企业,员工工作的目的这样为了获得薪酬,维持自己的生存,所以企业在制定薪酬福利时,要考虑员工的需求,把薪酬福利和他们的需求联系起来,满足他们的期望,这样才能挽留住人才,并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致,更好地为公司的发展服务。

  2.加强和员工薪酬问题的沟通

  现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性,不允许员工私下讨论工资待遇等,以求稳定人心,增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用,但也有明显弊端,类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度,让员工了解公司的相关制度,加强和员工在薪酬方面的沟通,员工及时获得公司薪酬福利的信息,会对公司更有信任感和安全感,也能帮助企业留住人才。

  3.发挥福利政策的激励作用

  一般国有企业和事业单位,都有普及众人的福利策略,对于广大中小私有企业,为了增强企业的竞争力,可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策,使之与员工的业绩挂钩,起到激励的作用。比如,可以在员工生日时,推出员工生日福利,送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求,在员工为公司做出贡献时,还可以对其提供食补、交通补贴、房补,或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式,以此来留住人才。

  三、企业薪酬福利设计案例分析

  目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入,基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等,其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上,基本工资的比例一般为60%,绩效工资为40%。以普通员工为例,薪酬改革后,员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴,假设基本工资为5000元,奖金1000元,扣除五险一金后福利补贴为500元,完成绩效考核和工作任务后,该员工的税前收入就这样6500元。

  中小企业实行这种薪酬福利方案之后,企业的薪酬福利设计趋于合理,员工对自己的工作职责更加明确,工作积极性也得到提高,企业员工流失率也大大减少,员工对企业的忠诚度更高,企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后,根据企业6个月的投资数据显示,扣除工资提高的成本383256元,产量降低的损失1837980元,通过提高合格率增加611995元,成本降低收益为2764955元,离职减少收益为7884元,公司的收益总和612798元,相比之前的收益542890元,同比增长了12%,考虑到时间的成本,如果企业连续两年实行这种薪酬制度,每期收益固定不变的情况下,该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。

  总之,企业间的竞争关键,这样人才的竞争,相比人治,科学合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考虑多方面因素,体现出公平、公正,在执行上也要注意把握方式,体现出公平,这样才能增强企业的吸引力。

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